工程師okr範例、okr例子、okr架構圖在PTT/mobile01評價與討論，在ptt社群跟網路上大家這樣說

1.原文連結：
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7002192

2.原文內容：
你知道OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）嗎？這套源於英特爾（
Intel）的管理工具，在Google發揚光大後，現在包括亞馬遜、臉書、微軟都在使用。目
前在台灣的大企業，不僅鴻海正在研究，華碩董事長施崇棠日前甚至對商周表示，「OKR
是華碩轉型的最後一塊拼圖！」

這套工具會暴紅，除了有龍頭企業加持外，相較於KPI（關鍵績效指標）的僵固，每季甚
至每月得檢視的OKR，更能讓組織在變動的市場中可迅速凝聚共識。
這對管理者是很大的顛覆，而一手打造鴻海400人法務大軍、管理過萬人工廠的周延鵬，
就因為使用這個工具，幫自己洗了腦，也改造了一家以人工智慧（AI）進行全球專利分析
的大數據公司，目前包括台積電、仁寶、松下的專利團隊，都是他們服務的用戶。
時間回到2016年。

那年7月，已經從鴻海退休多年的周延鵬接手當時搖搖欲墜、前執行長突然離任的「孚創
雲端」——這家他在2014年創辦、聚焦智財權（IP）的大數據公司。
接手孚創的第一天，周延鵬輪流跟各部門會議。結果一整天下來，他發現他對這家公司從
產品知識到管理方法，「我沒有一樣懂，過去累積的統統不能用！」為了展示重整決心，
隔天他召集所有員工後說，「我是一個不合格的CEO（執行長），將來我會很認真學習你
們的東西。」

Google、雅虎都在用一趟美國請益，他決定導入

來自硬體產業的周延鵬，自然不懂得軟體產業的產品邏輯，但為何他累積的管理知識，也
不適用孚創呢？原來，周延鵬過去在鴻海擅長的是管理重複性工作的員工，如工廠工人，
並不適用管理工作內容變動大的工程師。

靠著大量閱讀，周延鵬發現像Google、雅虎、推特等矽谷科技公司，都在使用一種叫OKR
的管理工具。

2017年3月，他展開美國請益之旅。第一站，是軟體巨擘雅虎位於舊金山灣區的總部，他
在現場第一個被衝擊到的，是雅虎員工的主動性，「為什麼他們（雅虎員工）大部分的工
作都不需要老闆要求？」

在雅虎請益的那幾天他看到，只要公司訂出一個目標，有關如何達到目標的做法，「都是
由同事們自己去展開，而且大家都知道怎麼去評量！」

在美國的三個禮拜，當地新創企業都向他提醒，矽谷員工的主動性源自於一個極度透明、
對等、強調溝通的組織文化；而OKR必須要在這種環境下才能發揮功能，「還沒建立這種
文化前，先不要急著推OKR！」對方警告他。

回台灣後，他對於如何改革公司有著更清晰的輪廓，他的第一步，從改變開會文化開始。
從改變開會文化做起不解新制度，易入兩個陷阱

首先，他規定開會「禁止簡報」，直接進入討論；所有簡報資料全部放上公司的雲端系統
，讓所有人都看得到，以建立組織的透明性，「當你想要了解某個東西，直接進雲端拉最
新的就好。」

除了禁止簡報，他還要求自己在內的主管階層開會「少講話」，以破除官大學問大的文化
。話語權的分享，其實對於周延鵬自己就是一個極大的挑戰。過去的他在會議上，只要講
話的人偏離重點，往往對方還沒講到一半，他就會打斷，接著暴跳如雷大吼：「給我閉嘴
，你講那什麼狗屎東西！」

經過近一年的組織文化再造，孚創才逐漸具備能夠上下溝通、透明的組織文化，也才正式
導入OKR。由於OKR是一套台灣少見的管理方法，孚創一度也陷入對制度不求甚解的陷阱。
譬如一開始，員工過去習慣「被」上司設定KPI，突然間變成要自己訂OKR，一下子根本不
知道怎麼訂，導致無論目標（即O）或關鍵結果（即KR），不是訂的數量過多，譬如有人
一次訂了六、七組，不然就是訂了許多不重要、很瑣碎的例行公事在其中。

後來，在周延鵬請來的美國越洋顧問幫助下，大家才掌握「聚焦」的心法：設定至多3個
、自己認為最重要、以定性為主的「目標」，再配合3到5個可以量化的「關鍵結果」，去
設定達成目標的標準。

譬如孚創的財務長今年其中一個目標是「讓公司公開發行（IPO）」，為了達成這個目標
的關鍵結果，他就設定了包括：預計登錄興櫃、規畫員工配股、劃分外部夥伴股權的時間
等3項。

資誠創新整合董事長劉鏡清表示，OKR十分考驗員工的解題能力，目標有時不一定是員工
自己訂，而是公司給的；但關鍵結果一定由自己設定，「你給他一個O（目標），他可以
正確的訂出KR（關鍵結果）嗎？這非常考驗。」

執行方法相對彈性、透明，成OKR優點—OKR、KPI比較

■ OKR（目標與關鍵結果）
．執行特色- 強調對等、溝通、透明的組織環境：主管訂或與員工討論目標，員工想做法
．考核方式- 評估完成比率，每月或每季進行評估，且與獎金脫鉤
．優點- 培養員工的主動性，以及組織溝通的順暢性、敏捷性
．缺點- 未與獎金直接掛鉤，員工可能較沒有積極做事的動力

■ KPI（關鍵績效指標）
．執行特色- 由上對下：主管指定指標給員工執行，不重視過程、只看結果
．考核方式- 評估是否達標，多採年度評估，且與獎金掛鉤
．優點- 訓練員工達成目標的效率與效果
．缺點- 績效若因不可抗因素未達標，可能導致員工不滿離職

在制定OKR的過程中，孚創的員工包括周延鵬自己，常會陷入一種「混淆」狀態——分不
清什麼樣的關鍵結果才「關鍵」。

像孚創的數位行銷部在訂下了「不斷增加用戶數」的目標後，與之相對應的關鍵結果，一
開始設定的是「瀏覽量」。但周延鵬後來察覺，孚創採行的是用戶付費訂閱的商業模式，
而公司網頁有大量的人瀏覽，不代表有大量用戶訂閱，因此後來修正成：在某一個時間點
，免費用戶轉化為付費用戶的「轉換率」。

一般來說，OKR被認為不太適用工作內容較重複，比如行政人員。不過，現在的孚創連總
務人員都有自己的OKR，像其中一項目標是「打造類似矽谷的低價飲食環境」，評估該目
標的關鍵結果則是「食物價格要低於市價的三分之一」。

另外像周延鵬的秘書也有自己的OKR，其目標有兩個：「CEO（即周延鵬）的時間管理」與
「CEO的人脈管理」，而後者的關鍵結果之一，就是要逐月梳理周的人脈庫，分析過去一
個月裡，多少人還有跟公司來往，這邊的「來往」包括：是否還有接觸？若無，又是多久
沒接觸？若有，則是否有生意上的往來？這些資料，秘書每個月還要使用商業智慧軟體（
BI）做成數據化的報表。

人脈管理的另一個關鍵結果，是每當他外出與某一個人交流，秘書必須先在公司的雲端系
統裡調出雙方先前來往的時間與事件、交易的情形，如果對方是素未謀面的人，則要透過
公開資料，找出對方公司的基本資料，以協助他在會面時，能更快掌握對方資訊。
「拋開過去」獲得更多

公司一年，完成逾兩百專案

在2019年，孚創一共完成兩百多個專案，迄今的付費用戶超過7萬2千位，這是4年前連產
品輪廓都不知道在哪的周延鵬所始料未及的。

現在這家公司的定位，是以AI進行全球專利的大數據分析，主打使用者只需按一個鍵，就
能在幾秒鐘內得到二十多種專利分析，是目前全球少數有這種服務的專利數據公司。

然而，這些都需要創意，也是過去製造業管法做不到的事。周延鵬最大的體悟是：要擁抱
新管理工具，就得先把過去成功的經驗放一邊。如果這道心理門檻跨過了，加上過去已有
的基礎，建立新工作方法的速度會比想像中快。


3.心得/評論：
我也想去海邊工作 郭把拔請問缺血汗勞工嘛 我有懼高症

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小時候國文課都拿來考數學 請見諒

推 stilu : 先練馬拉松吧XD 08/13 12:06
推 TonyParty : 啊是多屌 08/13 12:08
推 ppstar168 : 代工廠是要跟人家學什麼OKR 08/13 12:10
→ Atwo : 鴻海最強的部門 08/13 12:10
噓 cutys : 缺血和勞工？你的中文，我拆開來每一字都看得懂，合 08/13 12:11
→ cutys : 起來就不懂了 08/13 12:11
推 vincecarterx: 垃圾公司先填息吧 爛到跟別人說自己買鴻海都覺得 08/13 12:13
→ vincecarterx: 丟臉 08/13 12:13
→ qwe22992168 : 丟臉的垃圾公司 可憐吶 08/13 12:16
推 forestsea722: 如此賺錢的公司，被樓上嫌垃圾 08/13 12:16
推 lovekyoko : 鴻海到底是有多爛 被大家一直嫌 XDDDDDDDDD 08/13 12:18
推 CarelessWind: 導入計畫，受害的永遠是工程師 08/13 12:28
→ andy1619 : 台灣一堆學老外的，最後變成作假或是為做而做 08/13 12:32
推 cuteSquirrel: XDDDDDD 有笑有推 08/13 12:34
→ ntuooo : 願功德回向一切眾生，願令一切眾生福慧圓滿。 08/13 12:37
推 pideo : 來台灣都是學一半啦，在加上老闆的思維根本最後就是 08/13 12:47
→ pideo : 呵呵 08/13 12:47
推 ptta : 以前KPI至少直來直往 現在OKR還要揣摩上意 08/13 12:52
推 AAAntou : 做到又不加薪 做三小 08/13 12:52
→ buddhawu : 強調對等、溝通、透明？90%台廠都做不到，去外商吧 08/13 12:57
→ nawussica : 垃圾考核 08/13 13:04
→ roiop710 : 垃圾管理工具台灣勞工自有一套溝通方式，高層只會嘴 08/13 13:04
→ roiop710 : 砲 08/13 13:04
噓 Murasaki0110: 會在開會說給我閉嘴是什麼個性？ 08/13 13:06
推 herrowui : 老人主管真的只會沈浸在自己過去的成功 08/13 13:06
推 mcyangtw : intel不是被台積屌打，應該研究台機吧 08/13 13:08
推 allenhw : 國外的東西來到台灣就變四不像,從KPI就可以得知 08/13 13:08
推 limitlesscit: 笑死，沒人考核董事長阿.. 08/13 13:25
→ saviora : 在台灣就是員工自己訂OKR 主管覺得不對再幫你另設 08/13 13:29
→ saviora : KPI 玩到最後就是走形式而已 08/13 13:30
→ saviora : 要學國外那一套之前 首先先把員工當成人 不要當成狗 08/13 13:31
噓 sturmpionier: 白癡...人害沒解決 什麼制度都沒用 08/13 13:35
推 leoz69927 : 然後就是公司越來越爛 08/13 13:38
推 kinki999 : 代工廠走OKR… 穩失敗的 08/13 13:57
噓 kaicyrus : 這個前法務長一直想讓自己創辦的公司和事務所成為 08/13 14:19
→ kaicyrus : 智財業界的龍頭，結果搞到現在什麼屁也做不出來， 08/13 14:19
→ kaicyrus : 分析系統之廢業界有名；下面工程師從以前到現在都 08/13 14:19
→ kaicyrus : 換不知道幾輪了，只能接些政府標案，這篇也百分百 08/13 14:19
→ kaicyrus : 是花錢買工商來業配的，真沒想到業配到股版來 08/13 14:19
→ Amewakahiko : 員工表示: 就像中國人以前走了國民黨來了共產黨 08/13 14:28
→ Amewakahiko : 是指專利雲嗎? 08/13 14:29
→ allenxxx : 中階主管:你們TEAM的目標沒有一致性,不統一,重寫 08/13 14:51
推 furnaceh : 在美國弄得好的，在台灣都弄得四不像 08/13 16:09
→ furnaceh : 主管一句話就好了，我不管啦，我明天就要看到結果 08/13 16:10
→ furnaceh : 自然就會達成了，什麼K的都沒有用啦 08/13 16:11
→ furnaceh : 達不到，你年底試試看 08/13 16:12
→ Benetnasch : 學國外的管理方式？只有形式不會做事 08/13 17:23
噓 jackcomtw : 未看先噓 08/13 18:41
推 s4101845 : 台廠有台廠的玩法 08/13 19:28
推 GimO : 法律系的領導工程師 真的可以？ 08/13 20:49
噓 protoss666 : 老人主管 不意外 08/13 21:58
噓 bellef66849 : 台灣超愛搞這種形式，然根本增加底下員工負擔，為了 08/13 22:33
→ bellef66849 : 表面的專案完成數量，做一些根本沒改善效益的專案 08/13 22:33
→ moustique : 感覺就是個員工不會太開心的企業 08/14 06:04